Quyết liệt, rõ ràng các đầu việc để nâng cao chất lượng hoạt động
Tiến tới kỷ niệm 15 năm ngày thành lập Công ty Cổ phần Giám định và Chứng nhận VinaCert, Lãnh đạo công ty tổ chức phát động cuộc thi: “Viết về những yếu kém trong hoạt động của VinaCert giai đoạn 2017-2020”. Tôi thấy đây là một ý tưởng rất hay, rất cầu tiến, dám nhìn vào sự thật, tiếp nhận những góp ý tồn tại trong hoạt động của Công ty, góp phần phát triển và nâng cao thương hiệu của VinaCert.
Bản thân tôi ghi nhận, đây là hành động thiết thực, bỏ qua khoảng cách giữa Lãnh đạo Công ty và Người lao động, tránh để hiểu lầm và không nói ra những bất cập hay không mạnh dạn đưa ra những sáng kiến nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao doanh thu cho Công ty và tăng thu nhập cho người lao động, qua đó thúc đẩy các phong trào đoàn thể phát triển toàn diện.
Tôi may mắn được vào làm việc công ty từ ngày 06/09/2013 – thời điểm mà Công ty đang có những bước tiến vượt bậc, đến thời điểm này cũng gần 7 năm, thời gian gắn bó lâu như thế Tôi thấy mọi thứ ở VinaCert tương đối tốt, muốn gắn bó lâu dài và cống hiến cho Công ty nhiều hơn nữa.
Tuy nhiên, thời gian làm việc lâu có thể làm mọi thử trở nên bình thường hóa hơn, đều có thể giải quyết được và cũng không dễ để phát hiện ra được những yếu kém còn tồn tại của công ty. Tuy vậy, tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số yếu kém mà Tôi thấy được trong thời điểm từ 2017-2020.
Những yếu kém ở đây tôi nhận định là những vấn đề chung của Công ty, về chi tiết yếu kém trong chuyên môn của các phòng/ban Tôi không đề cập đến:
1. Lãnh đạo chưa quyết liệt trong thực hiện chủ trương, chính sách
- Khi họp Sale vào tháng 6/2019 lãnh đạo ra thông báo tổ chức cấp mã CODE dịch vụ cho nhân viên sale. Nhân viên nào được cấp mã CODE nào mới được sale dịch vụ đó nhưng đến thời điểm này chưa thực hiện được.
- Những ý tưởng hoạch định về phần mềm của Chăm sóc khách hàng (CSKH) có từ rất lâu rồi, từ trước khi thành lập Phòng CSKH (khoảng cuối năm 2019). Nhưng đến thời điểm này chưa triển khai được
- Lương P2 đã được đưa ra thảo luận, trao đổi từ đầu năm 2019 nhưng đến nay vẫn chưa được phê duyệt. Không ghi nhận kịp thời các đóng góp của nhân viên.
Đề xuất giải pháp:
- Lãnh đạo quyết liệt thực hiện các chủ trương, chính sách đã đề ra. Giao phòng/ ban thực hiện có deadline. Không thực hiện được deadline hoặc không thực hiện đúng hoạch định phải có cơ chế xử phạt cho các trường hợp này.
- Thực hiện phải có sự giám sát nghiêm ngay từ đầu để tạo nền nếp, thói quen.
2. Nhân sự
Thay đổi nhân sự ở các vị trí chủ chốt liên tục làm xáo trộn các hoạt động, đầu mối liên hệ công việc thay đổi, cách thức làm việc cũng bị thay đổi.
Việc thay đổi liên tục như này làm mất tính kế thừa về cách quản lý, kiến thức chuyên môn từ người đi trước. Mất thời gian truyền đạt, làm quen công việc. Nhân viên phải thay đổi lại cách thức hoạt động.
Đề xuất giải pháp:
Cơ chế xứng đáng cho cán bộ cấp Trung và các nhân sự chủ chốt. Và phải có cơ chế ràng buộc cho những nhân sự này.
3. Mô tả công việc
Khi thành lập phòng/ban mới không có mô tả chức năng nhiệm vụ, dẫn đến các phòng/ban khó phối hợp công việc. Bên cạnh đó, chưa có cơ chế để khích lệ động viên kịp thời nhân viên.
Đề xuất giải pháp:
Có mô tả công việc rõ ràng ngay khi thành lập bộ phận. Phân rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
4. Đào tạo
- Đào tạo văn bản pháp luật chưa kịp thời, chưa hiệu quả.
Nghị định 13/2020/NĐ-CP có hiệu lực thi hành từ 5/3/2020 nhưng đến tận 11/07/2020 mới tổ chức phổ biến văn bản.
- Đào tạo kiến thức không sát sườn, không có ý nghĩa nhiều cho các phòng/ban, không xác định được đối tượng đào tạo gây lãng phí tiền bạc, thời gian cho tất cả mọi người.
Ví dụ: Ngày 13/06/2020 mời giảng viên từ Công ty Nam Thái đào tạo về kiến thức hợp quy thuốc thú y nhưng nội dung không đề cập đến vấn đề hợp quy thuốc, chỉ đề cập đến các định nghĩa, nhận dạng cơ bản về thuốc thú y. Những kiến thức này có thể gửi tài liệu để tìm hiểu là nắm bắt được, không cần thiết phải diễn ra khóa đào tạo mất 01 ngày.
Nội dung đào tạo có kiến thức về lấy mẫu, đào tạo rất chuyên sâu nhưng triệu tập nhân sự của tất cả các bộ phận tham gia học. Về vấn đề này chỉ cần chuyên gia lấy mẫu tham dự.
Đề xuất giải pháp:
- Giao về 1 đầu mối, bộ phận quản lý. Bộ phận này phải nắm bắt nhanh, chắc kiến thức. Phổ biến luôn khi có văn bản mới. Lãnh đạo phải quản lý chặt, làm bài bản cho bộ phận này.
- Văn phòng phải tổng hợp nhu cầu đào tạo trước khi bố trí buổi đào tạo.
- Phân nhóm đối tượng đào tạo cho phù hợp tránh loãng kiến thức và lãng phí thời gian.
5. Chuyên môn năng lực của các phòng ban
- Một số phòng ban chuyên môn còn yếu kém, năng lực chưa được nâng cao:
+ Phòng chứng nhận: Xử lý hồ sơ theo hướng rập khuôn, máy móc, chưa làm gia tăng giá trị cho Khách hàng.
+ Phòng thử nghiệm: Nắm bắt nhu cầu khách hàng chậm, chưa đáp ứng kịp thời cho Khách hàng.
+ Phòng Kinh doanh: Định hướng và chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng, mới chỉ tập trung khai thác vào một số lĩnh vực là thế mạnh của Công ty, các dịch vụ khác mặc dù đầu tư nhiều chi phí nhưng khai thác chưa hiệu quả.
+ Phòng CSKH: Nhân viên CSKH còn yếu về kiến thức các lĩnh vực dịch vụ.
Đề xuất giải pháp:
- Lãnh đạo nên dành thời gian làm việc cùng, đi sâu sát với các phòng ban từ những việc nhỏ nhặt nhất để đào tạo và chuẩn chỉnh lại các khâu. Thực hiện giao ban hàng ngày với phòng ban đó để nắm bắt tình hình. Đến khi nào đi vào nề nếp thì để tự phòng ban đó thực hiện.
- Rà soát lại năng lực từng nhân sự. Yếu chỗ nào đào tạo chỗ đấy. Nếu không đáp ứng được thì xem xét điều chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng.
Trên là một số nhận định của bản thân Tôi, hy vọng những nhận định này được Lãnh đạo xem xét, để ý đến và tìm cách khắc phục nâng cao chất lượng dịch vụ Công ty.
Kính chúc Công ty ngày càng phát triển, đạt được mọi mục tiêu đề ra.
VP VinaCert